Около месяца назад к нам обратился руководитель коммерческого блока крупного оператора фиксированной связи из Поволжья с вопросом аудита службы активных продаж юридическим лицам. Это был первый клиент, потребность которого в аудите полностью совпала с нашим представлением ценности этой услуги для руководителей компаний-операторов.
"Нельзя познать систему, находясь внутри это системы" – известное утверждение. Применительно к коммерческому блоку работы с физическими или юридическими лицами, под "системой" обычно понимают совокупность ресурсов (материальных, интеллектуальных, финансовых) и бизнес-процессов, по которым эти ресурсы функционируют. Она настраивается на использование факторов внешней среды для получения запланированного результата – это процессы менеджмента. Мы же в "систему" добавляем изучение возможностей внешней среды с учётом уровня конкуренции и преобладающих типов клиентов на зоне покрытия.
Давайте посмотрим на отрасль в целом. Многие операторы имеют работающие коммерческие службы, выполняющие план – это настроенные внутренние системы. Значит ли это, что все компании одинаково достигли максимальной доли рынка, что акционеры/собственники одинаково удовлетворены результатами, что финансовые показатели компаний аналогичны – конечно нет. Но с точки зрения внутренней системы результат-то достигнут - план выполнен.
В чём же вопрос? Мы думаем – в мышлении руководителей.
Просто кто-то видит возможности там, где другие не замечают – и, если хватает смелости (т.к. любая бизнес-модель сопряжена с риском) реализует её. План - не гарант максимизации результата, его гарант – возможности во внешней и внутренней среде. Возникает другой вопрос – как их увидеть? Классический вариант – это посмотреть, как работают конкуренты в своём или чужом городе и дать задачу свои сотрудникам – "Делайте также". Не важно, как отдано это распоряжение, в виде простого приказа "Делайте также" или в виде нескольких страниц инструкций – в любом случае велика вероятность сопротивления и "похорон" идеи с аргументами "это очень хорошо, но у нас другая специфика" или "мы на всем экономим, а конкуренты просто деньгами разбрасываются…". Любой руководитель хорошо знает ситуацию, когда его идея "гасится" подчиненными, особенно, если руководитель сам не уверен в успехе, а хочет попробовать, чтобы сотрудники поддержали его инициативу.
Вот тут внешний взгляд на ситуацию с продажами очень кстати. Во-первых, он позволяет проверить идеи руководства (работающие у конкурентов или свои собственные) максимально направленно на результат; во-вторых, этот подход минимизирует сопротивление (сопротивляться внутри компании некому, т.к. есть внешний исполнитель).
Перейдем к конкретике. У топ-менеджера компании возникает вопрос: как мне проверить, что, действительно, коммерческая служба максимально эффективно работает? Что мы рекомендуем рассмотреть по уровням её работы для этой проверке:
- рыночный потенциал продаж с учётом всех выделенных сегментов юридических лиц и сравнить его с текущими плановыми показателями;
- бизнес-процессы, используемые компанией для достижения этого потенциала;
- уровень компетенции сотрудников, выполняющих эти бизнес-процессы (в т.ч. анализ тайм-планов, устная и письменная аттестация);
- ведение воронки продаж в используемой CRM-системе (и используется ли она вообще);
- систему мотивации, её соответствие желаемым бизнес-процессам и рыночным возможностям
Рис 1. Пирамида аудита коммерческой системы активных продаж юр. лицам у оператора связи
На наш взгляд, пройдя по этим уровням, диагностика будет максимально комплексной. Кратко прокомментируем наш взгляд на каждый блок:
1. Рыночный потенциал
Внешняя среда – единственный фактор, которая компания изменить не может. Её задача максимально к нему адаптироваться. Говоря другими словами, именно от состояния внешней среды должна зависеть вся коммерческая система компании. Уникальность предложения нашей компании – в возможности провести её анализ, увязав со всеми следующими этапами по принципу "одного окна". Как поступают традиционные консультанты – они сконцентрируются на анализе внутренней системы компании, т.к. он состоит из универсальных блоков, присущих любой организации. Но рыночный потенциал останется "за кадром", т.к. они никогда сами не выйдут "в поля" и не будут общаться с потенциальными клиентами, не сделают реальные продажи и не накопят нужной статистики. Фактически они попросят изложить руководителя своё видение роста и под него с разной степенью точности посчитают показатели службы. Но ведь как мы понимаем возможности внешней среды и есть ключевой вопрос.
2. Бизнес-процессы.
Имея подтвержденный результат первого этапа, очень просто обнаружить "утечки" в бизнес-процессах. Очевидно, что основные бизнес-процессы коммерческой службы должны быть направлены на использование возможностей внешней среды. Именно эта основная задача – привести их в соответствие.
3. CRM-система и воронка продаж.
Мы выделяем её в отдельный пункт, из-за того, что у очень небольшого количества операторов используется функционал CRM-системы в работе с юридическими лицами. Её основная задача давать ясное представление о воронке продаж, в первую очередь о её входе – потенциальных клиентах, пользующихся в настоящий момент услугами других операторов. Контролировать этапы работ с ними (встречи, отправку КП, повторные контакты и т.п). Это даёт возможность топ-менеджерам вмешиваться в ситуацию раньше, чем произойдёт спад продаж, видя ухудшение показателей воронки.
4. Квалификация персонала и обеспеченность им.
Портрет менеджера по продажам – активный человек, ориентированный на результат, умеющий быстро находить общий язык с новыми людьми, хорошо знающий продукты компании и их отличия от конкурентов, основное рабочее время которого – это именно продажи. Именно такие люди помогут компании воспользоваться возможностями внешней среды. Если какой-то причине таких людей в коммерческой службе не хватает, надо это установить, или, возможно, такие люди загружены не теми должностными обязанностями.
5. Система мотивации
Сама по себе она не решает вопрос увеличения продаж. В большинстве случаев система мотивации построена по принципу "оклад+%", и мы сами придерживаемся такого же подхода. Вопрос обычно в проверке их соотношения и показателей переменной части. Важным моментом является то, что именно показатели системы мотивации ложатся в стоимость привлечения 1 абонента- юр. лица. И тут перед руководителем коммерческого блока встает вопрос – снижать стоимость или максимизировать привлечение. Ведь, как и в случае с привлечением физических лиц, мы имеем рост стоимости привлечения и тенденцию на его увеличение в будущем. Рассмотрев предыдущие факторы в комплексе, можно принять решение о изменении системы мотивации в четком контексте роста продаж (согласитесь, бывает руководители меняют мотивацию не в направлении "воспользоваться рыночными возможностями", а по причине желания ключевого менеджера уйти к конкурентам, где больше платят).
Таков наш взгляд на системный подход работы службы активных продаж юридическим лицам.
Наша услуга по аудиту направления активных продаж юридическим лицам учитывает все эти взаимосвязи. В первую очередь мы направляем фокус своего внимания на внешнюю среду, на возможность переключения абонентов от конкурентов. Наши сотрудники выходят "в поля" и продают предложения оператора-клиента. Цель – получить альтернативную воронку продаж, взгляд на неё со стороны. Затем проверяются насколько внутренняя система адекватна возможностям внешней среды: - есть ли CRM-система, насколько качественно она ведется, настроена ли воронка продаж; - исходя из анализа рабочего времени делается вывод, на чём сейчас сконцентрированы бизнес-процессы службы: на поиске новых клиентов или на каких-то внутренних вещах, поддающихся оптимизации; - делается заключение о соответствии существующего персонала возможности активно работать по привлечению новых клиентов, расширению или уменьшению штата; - анализируется система мотивации на предмет стимулирования к действиям направленным на активное привлечение и максимизацию абонентской платы. Как мы знаем, поток новых абонентов – юр. лиц, обращающихся самостоятельно в компанию, вещь более-менее постоянная. Будет ли иметь в таком случае мотивирующую функцию система оплаты, ориентированная на % от этих клиентов. Очевидно, что нет, т.к. раз база примерно постоянная, то и % базы также примерно постоянен – получается практически оклад. Наш заказчик получает системный взгляд со стороны на это своё направление, где возможности внешней среды с учётом зоны покрытия и конкурентной ситуации служат основой для внутренних изменений. Также полученные результаты при внедрении в жизнь вызывают гораздо меньшее сопротивление персонала, ввиду того, что это "не просто слова", а реальный результат полученный консультантами "в полях". В то же время и у руководителей развязываются руки, т.к. они видят, кто из сотрудников не желает меняться несмотря на все усилия и с ними легко расстаться.
