Конечно, цена для потребителя будет иметь значение всегда. Крупные сетевые предприятия розничной торговли, такие как Wal-Mart, давно доказали преимущество низких цен в борьбе за покупателей и высокие финансовые показатели. Консолидация, экономия масштаба, оффшорное производство и аутсорсинг – все эти слова, так или иначе обозначающие стратегии, направленные на снижение расходов, мы слышим уже не первый год.
Однако многие отрасли уже пришли к осознанию того, что предельно допустимый уровень убывания доходности не за горами. Стратегии снижения расходов и наращивания производительности, посредством которых компании пытаются заручиться конкурентным преимуществом и выделиться на общем фоне, стали в последние годы общим местом. В ближайшие пять лет эти стратегии станут ценой за доступ к рынкам – такие выводы сделаны в исследовании под названием Foresight 2020 (было проведено по заказу Cisco организацией Economist Intelligence Unit, сокращенно - EIU. Более подробно об этом - в разделе).
Эти перемены станут самой значительной вехой в развитии рынка розничной торговли и упакованных потребительских товаров. "С какого-то момента приходится думать не только о цене, - говорит Брюс Крейн (Bruce Crain), старший вице-президент компании Blyth, Inc. Его компания с оборотом 1,6 млрд долларов США специализируется на производстве предметов домашнего убранства и приняла участие в исследовании Foresight 2020. – Наступает предел, после которого становится трудно продолжать играть на… снижении себестоимости". Так, например, фирма Dell уже уменьшила свои материально-производственные запасы до уровня, при котором ее оборотный капитал сделался отрицательным.
В общении с руководителями предприятий представители EIU выявили три основных фактора, которые будут определять наличие у компаний конкурентных преимуществ в ближайшие пятнадцать лет. Прежде всего, ведущие компании будут строить тесные отношения с потребителями, добиваясь максимально высокого качества обслуживания непосредственно в торговых точках, при доставке продукции и на этапе послепродажного обслуживания. Примером этого могут служить пункты предварительного просмотра и прослушивания, которые компания Virgin Megastores организовала во всех своих магазинах – теперь любой покупатель может прослушать интересующие его композиции или просмотреть рекламные кинофрагменты с любого CD- или DVD-диска, прежде чем принять решение о его покупке.
Установление тесных отношений с потребителем начинается задолго до его прихода в торговую точку. Тесные отношения с потребителями требуют досконального знания информации об их нуждах, желаниях, привычках, склонностях и тому подобном. Пока лишь немногие компании используют этот подход в своей работе, но он уже зарекомендовал себя как весьма многообещающий. Так, например, европейская сеть продовольственных магазинов Tesco, используя данные своей карточной программы лояльности в сочетании с данными опросов, анализирует, какие товары пользуются спросом у ее покупателей, а какие нет, и почему. В частности, Tesco установила, что молодые мамы предпочитают покупать товары для детей не в ее магазинах, а в аптеках, которым они доверяют. Проанализировав эту информацию, маркетологи Tesco разработали программу под названием "Детский клуб", в рамках которой сеть стала предоставлять молодым мамам консультации специалистов и распространять среди них купоны на льготы. В результате всего за четыре года доля Tesco в общем объеме детских товаров, реализуемых на территории Великобритании, выросла с 16 до 24 процентов.
Сегодня существует механизм сбора, анализа и хранения информации о потребителях, а также обмена такой информацией с людьми, способными найти ей достойное применение. Консультационная фирма McKinsey & Company называет его Insights Network (можно перевести как "Сеть обмена мнениями и оценками"). Этот механизм позволяет предприятиям розничной торговли взглянуть на мир с разных точек зрения и выработать на основе увиденного правильное представление о своих покупателях.
Поскольку в создании товаров и услуг, которые пользуются спросом у потребителей, участвует несколько сторон, руководители компаний видят необходимость и в том, чтобы смежники проявляли интерес к конечной цели, которую преследует компания, а не ограничивались лишь своей частью работ. Именно так считает Грег Сазерн (Greg Suthern), директор по маркетингу и закупкам британской мебельной компании Dreams, PLC, которая специализируется на производстве кроватей и также приняла участие в исследовании Foresight 2020. Для построения тесных отношений компаниям следует делиться своими знаниями о потребителях с партнерами, чтобы последним было легче понять, как добиться от своей продукции новизны и способности удовлетворять индивидуальным нуждам потребителя.
Но для этого требуется уровень сотрудничества, который многим компаниям покажется непривычным. Такой уровень сотрудничества можно представить как некую сеть непрерывного обмена информацией, связывающую между собой все звенья цепочки поставок: покупателя, предприятие розничной торговли, фирму, выпускающую упакованную потребительскую продукцию, и смежника, – причем представление о том, как именно все эти звенья должны быть связаны между собой, у нас только начинает складываться.
Новые подходы к организации бизнеса, компетенции и инструменты, которые лягут в основу описанной модели построения тесных отношений с потребителем, определяют потребность в третьем факторе – работниках, вооруженных соответствующими знаниями. Такие работники будут не только осуществлять руководство, но и служить источником творчества и новаторства, необходимого для разработки и внедрения производственных процессов, позволяющих реализовать потенциал технических средств. Выгодно выделиться на фоне конкурентов смогут те компании, в которых поощряются творчество и новаторство. Такие компании постоянно осуществляют контроль качества, используют бизнес-аналитику при выработке стратегий продажи товаров и услуг и обновляют свои программы поощрения и вознаграждения. По словам руководителей предприятий, опрошенных представителями EIU, в последующие 15 лет первостепенное значение будут иметь навыки виртуозного управления и межличностного общения.
Посмотрите на предприятия потребительского сегмента, которые сегодня добиваются успеха благодаря стратегиям снижения расходов. А теперь попробуйте представить себе тех, кто будет на вершине в 2020 году. Победителями окажутся те, кто, продолжая помнить об издержках, сумеет выстроить тесные отношения с потребителями, вовлечет своих смежников в процесс обмена знаниями и деловой информацией, используя для этого соответствующие навыки и средства взаимодействия, и, наконец, будет поощрять творчество и новаторство своих вооруженных знаниями работников.
