Интервью с Чарльзом Джанкарло (Charlie Giancarlo), генеральным менеджером по разработкам Cisco, о культуре инноваций в компании. Отвечая за разработку продукции Cisco и направляя работу 16 тысяч инженеров, Чарльз Джанкарло является ярым приверженцем новаторства. Под его руководством Cisco удвоила свои усилия по стимулированию инноваций, которые помогли ей стать одной из ведущих компаний в области информационно-коммуникационных технологий.
Один из важнейших элементов стимулирования инноваций - это испытания продуктов на пределе возможностей и предоставление разработчикам права на ошибку. Конечно, если человек постоянно терпит одно поражение за другим, его нельзя считать новатором. Но если подход продуман и цель оправдывает средства, мы оказываем сотрудникам поддержку и разрешаем им рисковать. Очень важно разрешать лучшим сотрудникам брать на себя риск. Сотрудники должны знать, что их поддержат и вознаградят, несмотря на возможные неудачи. Большинству людей нравится новаторство. Наша задача - дать им возможность проявить себя.
Я считаю, что Cisco (да и многим другим компаниям) придется уделять гораздо больше внимания конечным пользователям, а не просто разрабатывать для них коробочные продукты. Я говорю и об индивидуальных пользователях, и о корпоративных заказчиках. Мы должны не просто строить коммутаторы, маршрутизаторы и сети. Главной задачей становится даже не функциональность как таковая, а расширение возможностей конечного пользователя. Я говорю сейчас не только о разработке технологий, но о работе всей компании. О маркетинге. О продажах. О технической поддержке. Новаторская перестройка идет по всей компании Cisco.
Вторая крупная перемена связана с созданием новых крупных продуктовых линеек. В этом кроется немалая проблема для любой компании, поскольку люди привыкли все сравнивать. А сравнение показывает, что на деле новаторство является каким-то мелким. Мышеловку, к примеру, изобрели давно, и все новаторство сосредоточено на том, чтобы усовершенствовать все ту же мышеловку. Но это значит, что на рынке не появляется никаких радикально новых продуктов. Идет лишь медленное и постепенное улучшение существующей продукции. Любой компании трудно выйти из комфортной зоны и заняться разработкой принципиально новой технологии. Для этого часто не хватает специалистов, новая продукции требует новых рынков сбыта и новых способов технической поддержки, так что в новой области все может оказаться действительно новым для вашей компании. Гораздо легче потихоньку совершенствовать старые разработки, чем решиться на что-то принципиально новое.
Новое подразделение называется Emerging Markets Technology Group (букв. - отделение разработки технологий для развивающихся рынков). Его появление стало важным этапом на пути к новаторству. Специалисты, которые отвечают за существующую продукцию, совершенствуют именно эту продукцию. Такова их основная обязанность. А если вы, как компания, хотите выйти за рамки существующих продуктов и рынков, то как это сделать? Вот почему мы создали подразделение Emerging Markets Technology Group. Его цель – не совершенствовать технологию для операторов связи. Для этого у нас есть другое подразделение. Его цель - не совершенствовать технологию коммутации Ethernet. Для этого у нас тоже есть соответствующее подразделение. На что же в таком случае нацелено подразделение Emerging Markets Technology Group? Это хорошо видно на примере недавно объявленного решения Cisco TelePresence. Мы не надеемся, что традиционные подразделения Cisco выкроят время и ресурсы на разработку совершенно нового способа коммуникации. Для этого нужно слишком много времени и усилий. Но именно эти усилия и должны предпринимать специалисты Emerging Markets Technology Group в течение всего рабочего времени. Я как-то сказал руководителю этого подразделения, Мартину де Биру (Marthin De Beer), что не ожидаю от него ежегодной разработки определенного количества новых продуктов. Иногда за год эта группа может вообще не произвести ничего нового, и это вполне нормально. Группа должна открывать для компании новые рыночные возможности и разрабатывать для них бизнес-планы, дающие 60-процентный успех. Именно здесь могут реально проявить себя талантливые предприниматели Cisco (а их в компании немало, поскольку Cisco приобретает множество успешно развивающихся малых предприятий).
Я считаю, что для новаторства очень важно выделять бюджетные средства. При этом средства должны выделяться и из моего бюджета, и из бюджета подчиненных менеджеров. Совершенно ясно, что никто и никогда не считает, что в его бюджете достаточно средств для решения всех поставленных задач. Именно поэтому часть бюджета всегда откладывается "на подстраховку". В результате в бюджете часто остаются неиспользованные средства. Мой подход несколько иной. Я считаю, что все свои задачи я могу выполнить, затратив не 100%, а всего лишь 95% бюджета. Каким бы ни был бюджет, небольшую его часть (5-10%) следует умышленно направить на новшества, которые откроют новые перспективы. Если чуть усовершенствовать организацию производства и высвободить 5% бюджета, можно вложить их в инновации. В конце концов, самое главное при составлении бюджета - грамотная расстановка приоритетов.
Новаторство - это не только изобретение. По мере "взросления" вашего изобретения, мы совершенствуем его технологию и организацию производства. Затем неизбежно наступает момент, когда технология и организация производства исчерпывают себя и начинают устаревать. В этот момент нам нужно перенацеливать средства на что-то другое. Этот момент очень важен для такой компании, как Cisco. Одна и та же команда специалистов может быть не склонна или не способна поддерживать продукт в течение всего жизненного цикла. У одних людей есть талант и жгучий интерес к разработке нового. Другие любят модернизировать существующую продукцию. Им нравится снижать издержки, совершенствовать производственный процесс, заниматься оптимизацией и улучшением. Нам нужно поддерживать и тех, и других. Они одинаково важны для долговременного успеха Cisco.
Стратегия приобретения новых компаний не изменится. Чаще всего мы приобретаем очень небольшие компании. Это все равно, что покупать рассаду из питомника. Желая выйти на новый рынок, мы приобретаем небольшую команду специалистов, которые стимулируют наши усилия на определенном направлении. Но дальнейший успех полностью зависит от нас. Разработка новой технологии или создание нового бизнеса с нуля похожи на выращивание дерева из маленького семени. Так работает подразделение Emerging Markets и наш Технологический центр. Все зависит от мастерства садовника: плохой садовник погубит и семя, и саженец. Когда мы выходили на рынок коммутаторов, мы действительно приобрели несколько мелких компаний, но размах нашего бизнеса вырос в 100 раз по сравнению с тем, с чего мы начинали. Мелкие группы преуспели под нашим руководством. Все определяется тем, удастся ли нам выбрать наилучший путь к успеху на данном рынке.
, генеральным менеджером по разработкам Cisco, о культуре инноваций в компании.&image=https://nag.ru/uploads/material/images/9737/social_cover.png)
