vk_logo twitter_logo facebook_logo youtube_logo telegram_logo telegram_logo

Как победить текучесть кадров в небольшой ИТ-фирме: американский опыт

Дата публикации: 09.12.2019
  1. Новости телекоммуникаций
  2. Лента новостей
Количество просмотров: 4025
Автор:

Для технологической отрасли характерна высокая текучесть кадров. Профессиональная соцсеть LinkedIn по результатам своего исследования в 2017-м выяснила, что уровень текучки среди квалифицированных специалистов в области ПО и информационных технологий в среднем достигает 13 процентов, тогда как общемировой показатель по всем отраслям составил 10,9 процента.

Большинство компаний не любят признаваться, что у них высокая текучесть. Однако генеральный директор ИТ-фирмы Paragus из Массачусетса Делси Д. Бин (Delcie D. Bean) в интервью CNBC не только откровенно рассказал об этой проблеме, но и поделился приемами, которые помогли если не справиться с текучкой, то взять ее под контроль.

Ниже - наиболее интересные выдержки из рассказа топ-менеджера от первого лица.

"Поскольку мы работаем в ИТ-сфере, то, как правило, к нам приходят молодые сотрудники, выросшие в цифровом мире. Некоторые со временем понимают, что информационные технологии - не их призвание, и уходят, чтобы попробовать себя на других направлениях. Некоторые, проработав несколько лет, решают вернуться к учебе. Есть и те, кто использует компанию как стартовую площадку: наработать опыт и попробовать устроиться в более престижную и крупную фирму, которая будет платить больше.

Когда из-за высокой текучести в коллективе пошли тревожные разговоры, я понял: нужно что-то делать, чтобы успокоить сотрудников. В штате тогда числилось около 30 человек, и всякий раз, когда кто-то увольнялся, я видел - вся команда принимает это близко к сердцу.

Мы устроили общее собрание коллектива, чтобы выслушать мысли и предложения сотрудников по поводу сложившейся ситуации. Самое очевидное решение - повышение зарплат до такого уровня, чтобы никто не захотел уходить - в нашем случае было невозможно. Мы работаем на одном рынке с ИТ-гигантами, которые могут платить персоналу гораздо больше. Мелкому ИТ-аутсорсеру никогда не угнаться за крупными корпорациями по уровню заработной платы.

Поэтому мы пошли другим путем. Понимая, что не можем "привязать" к себе сотрудников огромными окладами, мы решили быть с персоналом максимально честными и открытыми в этом вопросе.

Мы устроили в офисе Доску почета и стали размещать на ней фото сотрудников, которые за время своей работы внесли существенный позитивный вклад и покинули компанию без каких-либо конфликтов. Мы изменили отношение к увольнениям и завели традицию устраивать для уходящих прощальные вечеринки, чтобы проводить, словно выпускников, завершивших обучение.

Мы скорректировали модель бизнеса таким образом, чтобы минимизировать влияние текучки на клиентов и не допускать снижения качества обслуживания. Для этого за каждым клиентом стал закрепляться не один сотрудник, а четыре. В случае увольнения обязанности ушедшего мог оперативно взять на себя другой участник команды. Также мы стали документировать наработки, улучшившие качество обслуживания клиентов, чтобы с уходом сотрудника не терять этот опыт.

Еще мы скорректировали процесс рекрутинга и начали открыто говорить соискателям, что в компании далеко не самый высокий уровень зарплат, но зато дружественная корпоративная культура и множество бонусов - от поощрения в виде акций, до возможности играть в видеоигры во время перерывов.

Плюс, поскольку для многих сотрудников крайне важна возможность профессионального развития, мы стали предоставлять больше возможностей в этой сфере и подробнее рассказывать о том, какие навыки и опыт им необходимы для дальнейшего продвижения по карьерной лестнице

Что касается повышения зарплат, то не имея возможности поднимать оклады ежегодно, мы объявили о программе участия в прибыли для 15 сотрудников с наилучшими результатами работы.

Усилия не пропали зря. Благодаря предпринятым мерам, наша компания продолжает расти даже в нынешней непростой ситуации на рынке труда. Сегодня наш коллектив вырос до 50 человек, а оборот достиг семи миллионов долларов, тогда как в 2016 году в штате насчитывалось 40 сотрудников, а выручка составляла 4,5 миллиона долларов.

Мы никогда не решим проблему текучести кадров полностью. Из-за дефицита квалифицированных технических специалистов от текучки страдают даже крупнейшие представители отрасли. По данным PayScale, в Google средняя продолжительность работы сотрудников составляет чуть больше года. А в нашей компании этот срок превышает два года"!

От редакции: если у вас есть чем поделиться с коллегами по отрасли, приглашаем к сотрудничеству
Ссылка на материал, для размещения на сторонних ресурсах
/news/newsline/105871/kak-pobedit-tekuchest-kadrov-v-nebolshoy-it-firme-amerikanskiy-opyit.html

Обсудить на форуме

Оставлять комментарии могут только зарегистрированные пользователи

Зарегистрироваться