Большинство провайдеров тяготеют к двум полярным ситуациям:
1. Полное игнорирование проблемы оттока,
2. Использование одного максимально широкого метода возврата. Например, всем абонентам, не пользующимся услугой более трех месяцев, предлагают "вернуться по акции" или "временную блокировку".
В результате применения первого подхода компания жертвует показателями прироста, а при использовании второго получает неоптимальную стоимость удержания абонента и фрагментарную аналитику, тогда как следует использовать стратегическое управление оттоком в виде повышения качества и вывода новых услуг.
В этой статье мы расскажем о системе управления оттоком операторов связи и встречавшихся нам "дырах" на каждом уровне, приводящих к значительным искажениям результатов.
Главная цель классификатора – стать единой метрикой для сравнения динамики оттока по группам абонентов.
Недостаточное количество причин в классификаторе ограничивает, во-первых, аналитическую ценность, во-вторых, последующее применение методов управления оттоком к каждой позиции. Также нужно учитывать, что классификатор должен включать все услуги оператора – интернет, КТВ, телефонию.
Пример недостаточной детализации классификатора:
| Классификатор причин | Значение |
| Недозвон | |
| Ненадобность | |
| Постоянные сбои | |
| Недовольство обслуживанием | |
| Недовольство условиями пользования | |
| Дата расчета-сбои биллинга | |
| Уже пользуется | |
| Планирует вернуться |
Это реальный пример, полученный на начальном этапе работы по управлению оттоком с провайдером с годовой выручкой 600 млн. руб.
Чего не хватает в классификаторе:
По вопросам классификатора проводится постоянный сбор информации и ежемесячный анализ. Неполнота картины приводит к невозможности ответить на вопрос, какой процент абонентов оператор не сможет удержать ни при каких условиях.
К сожалению, мы не видели формализованным этот блок ни у одного нашего клиента.
Но зато видели такие искажения:
- перепутанные переезды/переносы – например, компания может считать переезд в зоне охвата и в приток, и в отток, но как-то на реальный отток это не похоже, не правда ли,
- злоупотребления причиной "ненадобность" – реальный пример: у одного нашего клиента был очень высокий процент отключений по этой позиции, что сразу привлекло наше внимание. При детальном разборе процесса оказалось, что опросный лист был составлен таким образом, что абонент считал "я же перешёл к конкуренту, значит вы теперь мне не нужны" и отмечал эту причину. И только некоторые абоненты дочитывали перечень до конца и выбирали "переключение к конкуренту из-за более выгодного предложения",
- формализация процесса учёта абонентов, к которым для удержания был применён метод "добровольной временной блокировки". Достаточно часто этот метод удержания применяется без разбора, по принципу: "мы не будем отключать, а только временно заблокируем". Потом этот абонент зависает на неопределённый срок, и остается как бы действующим, но денег компании не приносит. Процесс работы по заполнению классификатора должен учитывать эту группу абонентов через установление предельного срока добровольной блокировки и последующий контакт с отключенным абонентом с недопустимостью повторного присвоения статуса временной блокировки.
Важно помнить, что именно на уровне получения обратной связи начинает формироваться другой важный показатель оттока – стоимость удержания одного абонента. Ведь двигая границы периода, за рамками которого мы признаём абонента оттоком, мы формируем выборку абонентов, которые будут затем обрабатываться. Например, если сравнить выборки абонентов с задержкой платежа на один и три месяца, разница в количестве будет на порядок выше.
К "дырам" на этом уровне относятся неточная оценка времени сотрудников или руководителей на работу с оттоком. Но есть еще один важный момент: чтобы метод удержания эффективно сработал, по некоторым причинам отключений от сотрудника требуется практически "продать" бывшему абоненту преимущества возвращения. Это требует соответствующей подготовки специалистов контакт-центра или менеджеров, принимающих входящие звонки.
Ресурсом тут будут как раз навыки активных продаж и отработки возражений, которые можно освоить на специализированных курсах. Очень часто и у больших, и у малых операторов встречается ситуация, когда задача решается не теми людьми. Год за годом они обрабатывали поток входящих обращений, консультировали абонентов, а тут другие подходы, активное взаимодействие, уговоры абонента. Как показала практика, для работы с оттоком нужно достаточно критично оценивать свой персонал, неважно 2 человека работают в компании с абонентами или 20.
Еще один важный ресурс – наличие "речевых модулей" с алгоритмами действий по выявлению причин оттока для работы с возражениями и уменьшения количества ответов в классификаторе "причина неизвестна", а также по применению методов удержания.
Общий принцип соответствия причине оттока методу удержания приведён на рисунке. Очень часто такая логика не соблюдается. Методы появляются хаотично и с конкретной причиной не соотносятся.
Методы во многом определяют конверсию и затраты на работу с оттоком.
Например, чем плоха ситуация "вернитесь к нам по акции", применённая ко всем позициям оттока?
Во-первых, это кривизна логики: абонент отключился по причине качества работы интернета, а ему предлагают опять пользоваться некачественной услугой только со скидкой.
Во-вторых, акции и подарки – это всегда затратно для компании, ведь клиент мог бы и платить. Например, у абонента компьютер в ремонте. Зачем предлагать акцию, когда, очевидно, могут быть другие методы.
В-третьих, затраты на обработку неуправляемого оттока (например, переезды в другой город) также есть, даже просто снять трубку оператору и позвонить – это трудозатраты примерно 15 рублей/минута, а если это несколько минут с каждым и несколько сотен абонентов с заранее минимальными шансами на возврат.
На всех выступлениях у нас есть слайд с примером одного нашего клиента, у которого был и неплохой классификатор причин, и процессы получения обратной связи были формализованы, и методы в целом соответствовали нужным критериям. Не было двух вещей – подготовленных людей и системы мотивации.
Вернее система мотивации была, но за выполнение плана по снижению оттока сотрудник получал надбавку к зарплате на уровне 5% от её общей составляющей, а в целом речь шла о плане по возврату на уровне 200 абонентов в месяц. Очевидно, что механизм в полной мере не работал из-за отношения персонала к этой деятельности как к дополнительной неоплачиваемой нагрузке.
Мы призываем адекватно оценивать систему мотивации, возможно, через рассмотрение cобратной стороны: задать планку стоимости возвращенного абонента на уровне 30% стоимости привлечения и уже от неё выделять ресурсы на мотивацию так, чтобы это было действительно ощутимо для исполнителей.
При разработке системы управления оттоком плановые показатели определяются путём проведения анализа конверсии эффективности различных методов удержания и их комбинаций подготовленными людьми по чётко установленным причинам. В таком случае они будут близки к реальным показателям для выстраиваемой цепочки по критерию "сложно, но выполнимо". А в дальнейшем именно расхождение плана/факта станет критерием успешности управления оттоком в компании.
Помимо плановой конверсии важно задать плановые показатели экономической эффективности работы с оттоком – стоимость удержания одного абонента. Этот показатель также нуждается в ежемесячном отслеживании. К сожалению, подобная практика редко соблюдается или реальности плана-факта невозможно доверять из-за "дыр" в системе управления оттоком.
Для оценки собственной системы работы с оттоком или построения её с нуля приглашаем вас на наш тренинг по удержанию абонентов, который пройдет 14-17 марта в Москве.
