В этой статье мы поделимся опытом повышения эффективности коммерческой службы небольшого оператора.
Кого мы относим к небольшим? Это компании, емкость монтируемой сети которых не превышает 10000 квартир. Количество юр.лиц на территории порядка 200-400 штук, а количество абонентов ФЛ от нескольких сотен до 1500-2000.
Небольших операторов гораздо больше, чем средних и тем более крупных. И не похоже, что массово они "вымирают". Конечно, среди них есть компании теряющие позиции, но такие есть и среди крупных. Более того, даже у таких успешных "федералов" как Эр-телеком есть города, где местные операторы не позволяют им "поднять голову" для активного передела рынка. Например, для Эр-телекома это, как минимум, Липецк, Томск, Уфа, Брянск. Мы знаем это не из "инсайда" в Дом.ру, а из опыта работы с заказчиками в этих городах.
Раз тенденции на "вымирание" нет, значит руководство и собственники операторов заинтересованы в органическом развитии своих компаний: росте производительности труда, повышении конверсии в абонентов ФЛ и ЮЛ, улучшении показателей обслуживания и клиентоориентированности и т. п.
Руководство средних и крупных операторов внутренне готово вкладывать в своих сотрудников, т. к. понимают, что несмотря на риски с этим персоналом, другого варианта нет. Но небольшие операторы пока мыслят по-другому. Это происходит из-за того, что на директоре сосредоточено огромное количество операционных бизнес-процессов и он просто представить себе не может как что-то из этого делегировать.
Возникает замкнутый круг. С одной стороны предприниматель понимает, что у него высокие показатели во многом благодаря тому, что он сам все занимается. С дургой стороны он осознает, что для дальнешего увеличения показателей ему необходимо отвлечься от оперативной работы и уделять больше времени задачам управления. К счастью, некоторым удается преодолеть этот замкнутый круг, и они начинают искать метод системной оценки перспектив развития и эффективного достижения результата.
Ведь на самом деле не важно, большой ты или маленький. Есть рынок, а там есть ценности абонентов и конкуренты. Именно это должно являться отправной точкой для принятия решений. Другой вопрос — как бизнес-процессы оптимизировать и персонал подготовить, чтобы воспользоваться этим потенциалом. А вот тут у небольших операторов руки более развязаны, чем у крупных.
Например, бизнес-процессы коммерческого персонала небольшого оператора можно организовать так, что бы менеджер по продажам участвовал и в продажах физическим, и в продажах юридическим лицам. У крупных и средних операторов мы придерживаемся позиции четкого разделения функционала, а для небольшого оператора используем совмещение.
Были опасения, что это не сработает, т.к. замылится фокус. Но за счёт очень тесной коммуникации менеджера, директора и тех.службы удается этого избежать. Адекватному специалисту нравится, что к его мнению прислушиваются. Нравится сразу видимый реальный результат. Директор также стремится во всем помочь, ведь для него этот сотрудник — реальная ценность, на подбор и подготовку которого потрачены значительные (по меркам небольшого оператора) средства.
Итак, мы видим, что для малых операторов есть способы реализации эффективной работы во всех направлениях с меньшими затратами за счет меньшего уровня их инертности и тесного взаимодействия всех структур. Встает вопрос о том, как это реализовать.
Вот тут уже помощь профессиональных консультантов будет как нельзя кстати.
Руководитель небольшого провайдера крайне редко сталкивается с такими задачами, как организация конкурсов по подбору персонала, разработка планов/нормативов/системы мотивации для коммерческого персонала, обучение продажам "в полях", работа в CRM-системе и т.п.
Если на данном этапе обратиться к услугами профессиональных консультантов, ежедневно специализирующихся на решении вышеперечисленных задач, это увеличит срок окупаемости. Но в противном случае есть риск вообще не запустить продажи и не выбрать рыночный потенциал.
Примером успешной реализации нестандартного проекта, совмещающего в себе постановку и оптимизацию продаж сразу в двух сегментах (физических и юридических лиц) может служить наш клиент - ООО "Геликон-Эппл".
В процессе планирования проекта для оператора связи Геликон наши консультанты, осуществляя личные продажи, оценили конверсию с территории. На основании полученных данных был разработан проект по развитию бизнеса посредством подготовки универсального менеджера продаж. Для осуществления намеченного плана специалисты компании "ТелекомНовация" провели следующий цикл работ:
Продолжительность этих работ составила 3 недели. Проект вели два консультанта нашей компании.
Подводя итоги, ещё раз тезисно опишем все этапы реализации процесса изменений в компании небольшого оператора:
Ознакомьтесь с отзывом ООО "Геликон-Эппл" о результатах работы компании "ТелекомНовация" по проекту построения коммерческой службы.
