Ситуации, когда рынок труда в городе Заказчика не позволяет ему самому найти, нанять и обучить нужных кандидатов на руководящие или рядовые позиции в коммерческом блоке встречается достаточно часто. Основная сложность заключаются в том, что имеющиеся кандидатуры, как правило, не имеют подтвержденных компетенций, но предъявляют повышенные требования по оплате труда. Эта ситуация характерна для всех отраслей. А для телекома особенно актуальна и в крупных, и в небольших городах.
В больших городах компании сталкиваются с завышенными ожиданиями по зарплате. В небольших нет нужного персонала в принципе. Дополнительно ситуация осложняется тем, что, как правило, нужен не один человек, а сразу 2-3. Например, руководитель и несколько менеджеров по продажам телекоммуникационных услуг.
Видя подобные тенденции на рынке труда, компания "ТелекомНовация" уже боле двух лет помогает операторам решать вопросы подбора и обучения персонала.
На первый взгляд тут все просто. Необходимо отобрать подходящих по базовым критериям, замотивированных, но не знакомых со спецификой отрасли, кандидатов и в интенсивном практическом режиме их подготовить. Сделать из них работающую команду. Однако это не срабатывает, потому что этого не достаточно.
Нельзя забывать о том, что крайне важно не только найти людей, но и поставить перед ними реальные задачи, соответствующие рыночным реалиям для данного конкретного оператора. Очень часто задачу ставят следующим образом: "Нам нужны показатели продаж как у конкурента" (позиция догоняющего). Добиться таких же показателей, как правило сразу, невозможно потому что они складываются из множества факторов среди которых:
Все это не позволят сразу продавать в том же объеме, сколько продают активные продажи лидирующего конкурента. В результате неправильно сформулированной задачи у руководства компании возникает недовольство сотрудниками. А падение мотивации у персонала может даже привести к существенной деградации отдела. Не допустить подобной ситуации можно при наличии оправданных ожиданий по продажам. Т.к. у продаж нет дихотомии (либо "работают", либо "не работают"), есть масса промежуточных вариантов с разной конверсией и разной стоимостью заявки.
Достаточно часто бывает что при стоимости привлечения абонента, например, 3 абонплаты и нормативе на менеджера 8 новых договоров, проект не запустиш.
А при стоимости 4 абонплаты и нормативе 6 отдел может дать хорошие показатели!
Во все наши проекты (как комплексные, так и в "Подбор и обучение") мы всегда включаем подготовительный блок. В процессе подготовительного блока который называется "Планирование и подготовка проекта" мы устанавливаем реальную конверсию для конкретного проекта, стоимость привлечения абонента и состав отдела продаж.
После определения реальных показателей для подразделения можно приступать к конкурсному отбору. Люди подбираются в разрезе требуемых позиций, в соответствии с заданным портретом кандидата и уровнем мотивации. Как правило, воронка найма из себя представляет следующие показатели (на примере проекта, где подбирались менеджеры по работе с корпоративными абонентами):
Очевидно, что требуется пропустить через себя огромное количество кандидатов. А для этого нужен временной ресурс руководителя компании, который не безграничен.
К тому же данная воронка заканчивается стажировкой, а после неё также идёт отсев до уровня выполнивших плановые показатели первого месяца.
По руководящим позициям воронка имеет гораздо более плавный наклон. В процессе набора просматривается меньше кандидатов. Для этой позиции важна программа конкурсного отбора. Мы проводим найм персонала на эту позицию в режиме соревнования между кандидатами. Так они сразу чувствуют конкуренцию и осознают ценность вакансии. Это позволяет создавать у кандидатов правильное впечатление, о том что "тут нужно работать".
Обучение и наставничество – следующий этап работы по найму и подготовке персонала в телекоммуникационных компаниях. Для нас эта задача облегчается тем, что имеются все необходимые формы документов, настройки CRM-системы, обучающие материалы. Все это нужно для эффективного прохождения теоретической части подготовки.
Практическая часть представляет из себя реальные продажи "в полях" вместе с отобранными кандидатами, закрепление на практике теории. Люди гораздо эффективнее учатся по принципу "делай как я". Это не идет ни в какое сравнение даже с самыми подробными инструкциями и регламентами.
У руководителя добавляется работы: обучение и подготовка, проведение планерок, контроль работы менеджеров в CRM-системе, наставничество и помощь в дожиме сложных клиентов. В наших проектах этот этап проходит также в режиме "делай как я" вместе с нашим руководителем проекта.
Часто мы практикуем стажировку на время проекта двух потенциальных руководителей с целью выбрать лучшего. За непродолжительное время подразделение доводится нашими специалистами до нужного уровня по численности. Делаются первые продажи. Полностью запускается "машина", которая в дальнейшем должна работать как структурная часть компании. Как правило, на это уходит 3-4 недели работы нашей проектной группы в городе заказчика.
Приём подразделения сотрудниками заказчика мы выделяем в отдельный этап. Он позволяет руководству телекоммуникационной компании убедится в том, что персонал нового отдела набран в полном объёме, обучен в соответствии с адаптированными под оператора бизнес-процессами и выполняет плановые показатели по заложенной воронке продаж. После этого мы считаем свою работу выполненной.
В заключении ещё раз хочется подчеркнуть основные преимущества такого варианта нашего сотрудничества с операторами связи, как проект организации отедал продаж по схеме "Подбор и обучение":
В качестве иллюстрации этого варианта сотрудничества предлагаем отзывы нескольких наших клиентов с которыми мы уже работали по подобной схеме:
Геликон-Эппл. Проект построения отдела продаж с нуля по схеме "Подбор и обучение"
Цифровая сеть "Город-ТВ" г. Ставрополь. Построение продаж по схеме "Подбор и обучение"
Компания "ПиП" (Урай). Организация отдела прямых продаж "под ключ"
