vk_logo twitter_logo facebook_logo googleplus_logo youtube_logo telegram_logo telegram_logo

Показатели мотивации руководителей интернет-провайдеров и операторов КТВ

Дата публикации: 02.07.2015
Количество просмотров: 2661

В этой статье мы бы хотели коснуться темы показателей системы мотивации для топ-менеджмента (генеральный, коммерческий, технический директора, руководители ключевых отделов) интернет-провайдеров и операторов КТВ.

Интерес к этой теме связан с тем, что к нам периодически обращаются наши клиенты с просьбой: помогите разработать мотивационные показатели, например, для коммерческого директора.

Распространённая точка зрения – за выполнение бюджета.

Выполнил бюджет - получи бонус, перевыполнил - бонус выше, недовыполнил – сокращаем. Дальше можно нарезать - для комдира за свои показатели бюджета (коммрасходы и прирост выручки, например), для технического за свои (выполнение бюджета расходов).

Вполне адекватная система, подходящая во многих случаях.

Но есть моменты, требующие особого внимания:

1. Бюджет – одна из проекций реальности, а карта, как известно, не территория. Если у нас слишком "лёгкий" бюджет, то менеджмент будет сосредоточен не на максимальном развитии, а будет работать с собственниками по принципу "бюджет выполняется – что вы ещё от нас хотите". Не сказать что это плохо, для крупных операторов может и единственно адекватный вариант.

2. Там где собственник принимает участие в жизни компании и видит, что конкуренты где-то обходят, появляются новые возможности, а ему говорят про бюджет, он не будет удовлетворен подобным ответом, он захочет вмешаться в ситуацию изменив параметры бюджета. Но должны же быть границы подобных вмешательств, нельзя бюджет перекраивать ежемесячно и к тому же подобное вмешательство подрывает доверие между учредителями и ключевыми сотрудниками, размывает ответственность за результат.

3. Cамо бюджетирование в большинстве средних и небольших компаний ведется фрагментарно. Чаще есть некий натурально-денежный план без привязки к ЦФО (центрам финансовой ответственности) по движению денежных средств без учёта обязательств, основных средств, выделения центров финансовой ответственности и т.д.

Есть ли какой-то альтернативный подход? Который больше учитывает специфику небольших и средних операторов в отрасли сейчас, более гибкий и позволяющий полнее воспользоваться рыночными возможностями.

Мы думаем, что есть и вот в чём заключаются предложения.

По отношению к стратегии развития операторов сейчас можно разделить на две большие группы:

кто больше не видит перспектив поддерживать высокие темпы роста и соответственно уходит в стратегию минимизации затрат (хотелось бы написать оптимизации, но иногда это именно минимизация со всеми вытекающими для абонентов последствиями);

кто видит перспективы в занятии ниш и пытается активно ими заниматься (например, новостройки/коттеджные поселки, запуск ОТТ, строительство сетей в райцентрах рядом с областным центром и т.п.).

Ещё одно важное наблюдение – многие операторы вступили в фазу окончания острой конкурентной активности, с точки зрения притока/оттока при разумном уровне затрат на привлечение, достигли гомеостаза (равновесия, способности автоматически компенсировать незначительные отклонения).

При такой ситуации уровень вовлеченности ключевых сотрудников в жизнь компании резко падает – компания сама себя держит в равновесии с внешней средой (имманентное свойство любой открытой системы).

Пример такого состояния компании: как привлекается 1000 абонентов в месяц на протяжении полутора лет, так и привлекается, примерно одинаков отток, очищенные от сезонности колебания находятся в незначительных пределах.

Возникает вопрос, если то, что есть, стремиться работать на автомате как любая другая открытая система (если осознанно не мешать, конечно), то за что мотивировать руководителей. Как страховку за то, чтобы не стало хуже? Речь только о мотивации (переменной части), а не об окладе.

На наш взгляд, если ваша компания оказалась в такой ситуации, самое время обратить внимание на стратегию и сфокусироваться на мотивации за достижение топ-менеджментом стратегически важных показателей.

Если это стратегия оптимизации затрат, пусть это будут показатели изменения трудоёмкости и материалоемкости основных операций, эффективности использования собственных средств компании и т.п. Естественно, при этом надо не забывать про показатели качества услуг и обслуживания абонентов.

Если это стратегия роста в нишах, то на основе данных исследований и определения объёмов готовятся проекты по их максимальному освоению.

Максимальное освоение – это выбор ниш таким образом, чтобы учесть максимум возможностей внешней среды, но и не распылится, не перегрузить внутренние ресурсы компании. Несбалансрованность в этом вопросе чревата несбывшимися ожиданиями, что разрушительно влияет на доверие в коллективе, команду и из такого порочного круга можно выйти только радикально сбросив нагрузку – тогда страдает собственник, так как в лучшем случае "замораживает" деньги, в худшем списывает убытки.

Как конструктивно учесть мнения ключевых сотрудников компании и собственников вместе не превратив во взаимные претензии, а наоборот диалектически их объединив?

В этом помогут, во-первых, проведенные исследования потенциала рыночных ниш; во-вторых, методы коллективной разработки стратегии – например, такие как Система сбалансированных показателей (см. статью Формализация стратегии телекоммуникационной компании).

Неточности исследования потенциала среди обращений к нам наиболее частая причина: построили сеть, а план привлечения абонентов катастрофически не выполняется; сделали крутую ОТТ-приставку c кучей функционала, а люди не покупают – это типичные симптомы таких промахов. Что мешало руководителям потратить доли процента бюджета проектов на исследование реального рыночного спроса?

Коллективная разработка стратегических целей и показателей позволяет вовлечь в процесс проектирования ключевых направлений развития на ближайшую перспективу всех сотрудников сразу. Превратив "торг" между собственником и менеджментом за показатели бюджета (одни хотят побольше получить, а другие поменьше нагрузку) в коллективное обсуждение, где у каждого есть возможность убедить команду в правильности своей точки зрения (а не только учредителей).

Появившиеся в результате разработки системы целей показатели их измеряющие станут основой для показателей мотивации ключевых сотрудников. Более подробно методы разработки ССП изложены в другой нашей статье.

Например, если ключевым фактором роста команда выберет "захват" новых территорий, то потребуется отнестись к этой задаче как к проекту, охватив весь доступный объём, тщательно его спланировав и этапы его реализации заложить в мотивационную часть руководителей через выполнение плана и бюджета строительства, плана продаж, общей эффективности.

Если компания выбирает запуск прямых продаж на своей территории, то это тоже большой проект минимум на год и раз остальные показатели привлечения в равновесии продолжительное время, именно выполнение планов прямых продаж должно стать основой мотивации всего коммерческого блока.

Можно сказать всё очень интересно, но кто-то же должен отвечать за всё в целом, за оперативную работу компании? Да, должен и из должностных обязанностей руководителей не уходят пункты о выполнении бюджета, общем руководстве и координации и источник этих расходов - это окладная часть руководителей.

От редакции: если у вас есть чем поделиться с коллегами по отрасли, приглашаем к сотрудничеству
Ссылка на материал, для размещения на сторонних ресурсах
/user/notes/27733/pokazateli-motivatsii-rukovoditeley-internet-provayderov-i-operatorov-ktv.html

Обсудить на форуме

Оставлять комментарии могут только зарегистрированные пользователи

Зарегистрироваться