Деятельность ИТ-отдела в компании обычно относят к категории сервисных бизнес-процессов, то есть процессов, которые обслуживают функционирование организации. Это справедливо, если речь не идет, например, о компаниях-разработчиках программного обеспечения. На первый взгляд это может показаться верным и для ИТ-подразделений аутсорсинговых контактных центров (АКЦ), но что будет, если рассмотреть эти службы как элементы основного производства? Оказывается, подобный прием позволяет найти эффективные подходы и инструменты для повышения эффективности этого подразделения.
Начнем с психологии. Как правило, сотрудники ИТ-отдела в АКЦ — это молодые мужчины, работающие в женском коллективе. В таких условиях от социального статуса ИТ-специалистов зачастую зависит их мотивация: если коллеги считают его недостаточно высоким, мотивация пропадает. К счастью, существуют эффективные и доступные способы изменить подобную ситуацию:
1. Позиционировать ИТ-отдел не как сервисное подразделение или cost центр, а как важный элемент основного производства. Изначально это можно сделать только на уровне деклараций, но практика показывает интересный феномен: с течением времени правильно организованные ИТ-подразделения могут переходить как минимум на самоокупаемость. Мотивированные, уважаемые в компании профессионалы начинают предлагать решения, которые можно продать заказчикам услуг АКЦ или использовать для их привлечения.
2. По статусу приравнять всех ИТ-специалистов — от системного администратора до программиста баз данных — к супервизорам. Это следует сделать на официальном уровне и довести до всех сотрудников АКЦ. Но как быть, если в контакт-центре используется двухзвенная система управления, в которой супервизоры подчиняются не начальнику АКЦ напрямую, а руководителям групп? В этом случае можно выстроить грейд, в котором, например, условное звание системного администратора соответствует супервизору, а ведущий программист имеет в компании не меньший вес, чем руководитель группы. Соответственно, то, что говорят сотрудники ИТ-отдела, по значимости должно быть равноценно мнению операционных руководителей (когда речь идет о вопросах, где возникает конфликт интересов). Часто это помогает избежать перерастания рабочих споров в серьезные производственные конфликты.
3. Возложить на некоторых ИТ-сотрудников решение отдельных задач бизнес-анализа (если, конечно, есть такая возможность, а у самих сотрудников есть соответствующая подготовка и желание). Возможно и схожее решение в отношении бизнес-аналитиков, когда они переводятся в подчинение к начальнику ИТ-отдела. Идея заключается в том, чтобы сформировать внутри ИТ-подразделения интеллектуальный центр. Это позволит не только сэкономить на менеджменте, но и получить синергетический эффект от обмена знаниями внутри подразделения. Привлечение ИТ-специалистов к вопросам оптимизации работы контакт-центра повышает их роль в компании, а их свежий взгляд на задачи КЦ помогает выявлять проблемы и устранять их.
