Грамотные бизнесмены знают, что результат сложения часто превышает величину слагаемых. Именно поэтому наиболее успешные компании заключают тщательно продуманные стратегические альянсы, которые приносят заказчикам дополнительные преимущества, немыслимые в ситуации, когда каждый работает поодиночке. Вице-президент Cisco Systems Стив Стайнхилбер (Steve Steinhilber) отвечает за развитие и поддержку стратегических альянсов, которые Cisco заключила с целым рядом компаний: Accenture, Bearing Point, Capgemini, EDS, Ericsson, Fujitsu, HP, IBM, Intel, Italtel, Motorola, Siemens. В своей статье С. Стайнхилбер рассказывает о стратегии Cisco в области стратегического сотрудничества.
Заключая стратегический альянс, мы устанавливаем сложные многомерные отношения, включающие технологию, совместный маркетинг и сотрудничество в разных сегментах рынка. Главное - альянс должен отвечать требованиям заказчиков. Мы обязаны знать, какие дополнительные преимущества стратегический альянс даст нашим общим клиентам. Расширим ли мы географию бизнеса? Сможем ли разработать более интересные технологии и решения за счет интеграции продуктов и корпоративных стратегий? Сможем ли быстрее выводить свои решения на рынок? И, конечно же, мы должны спрогнозировать влияние альянса на финансовые показатели обеих компаний.
Стратегия Cisco зиждется на трех столпах: разработка, покупка и партнерство. Для развития бизнеса и выхода на новые рынки мы сами разрабатываем новые технологии и решения. Мы делаем это, если чувствуем, что наша технология будет самой передовой и сможет принести реальную пользу компании. С другой стороны, мы не прочь приобрести другие компании, чья технология удачно дополняет наши собственные разработки. Мы покупаем компании, если их технология критически важна для нашего бизнеса*. И, наконец, мы вступаем в партнерские отношения с теми, кто может помочь нам в смежных областях, не связанных с основным бизнесом Cisco, но способствующих нашему успеху на главных направлениях.
В некоторых случаях лучше заключить союз, чем купить. Союз более выгоден, если нужно быстро выйти на рынок и если самостоятельные действия грозят потерей времени и возможностей для развития бизнеса. Покупать лучше, если компании нужны новые знания, имеющие критически важное значение для заказчиков, к которым мы намерены обратиться.
Существует ли лакмусовая бумажка для быстрого определения потенциальных партнеров? Пожалуй, да. Обе компании должны давать заказчикам четкие и ясные предложения, несущие реальную пользу. Чтобы проверить это, можно попытаться составить совместный с потенциальным партнером пресс-релиз о ваших отношениях. При этом задайте друг другу вопрос: "Какую пользу принесет заказчику наш альянс? Можем ли мы предложить рынку что-то важное и нужное?" Еще один важный вопрос звучит так: "Повысит ли альянс нашу конкурентоспособность? Поможет ли он нашим компаниям выделиться из конкурентной среды?" Если мы не придем к единому мнению по этим вопросам, значит, в наших стратегиях есть изъяны, над которыми нужно серьезно подумать.
Я горжусь программами Cisco по обучению работе в альянсах. Они помогают использовать наши собственные таланты и умножать их с помощью опыта и знаний дружественных компаний. Мы делим жизненный
На каждом этапе мы определяем людей, добившихся лучших результатов. Мы просим их сформировать виртуальную группу и разработать учебный модуль, описывающий ход работы и ее результаты для распространения передового опыта. Эти модули включаются в программы обучения и помогают накапливать и распространять полезные знания для использования в будущем.
Самыми трудными этапами считаются первый и последний (поиск нового партнера и выход из альянса). Вначале кажется, что вы друг другу подходите, да и все кругом об этом вам говорят, однако опыт показывает, что из 10 потенциальных партнеров мы начинаем переговоры с тремя-четырьмя, а альянс заключаем только с одним.
Следует помнить, что альянс ведет себя, как живое существо. Он живет, дышит, развивается. Его нужно постоянно "подкармливать", инвестируя новые средства, и "убирать за ним", выводя средства в другие сферы.. В конце концов, альянс может и умереть. В этом случае наступает трудный момент, когда компании начинают постепенно удаляться друг от друга. У них могут сохраняться хорошие отношения, но продукты и услуги альянса уже не приносят заказчикам никакой ценности, а сам альянс не приносит пользы его участникам. В этом случае членам альянса предстоит трудный разговор.
Больше всего в альянсах мне нравится новое качество и новая ценность, которую они приносят участникам и заказчикам. Это хорошо мотивирует сотрудников, позволяя выполнять привычные задачи по-новому, поскольку то, что делает альянс, не по силам отдельно взятому участнику. Альянсы помогают творить и предлагать рынку новые, увлекательные решения.
* За 20 с небольшим лет своего существования Cisco Systems приобрела более 110 компаний. цикл альянса на 4-5 этапов. Первый этап - это создание альянса. Здесь мы отвечаем на вопросы: как и с помощью каких средств создать альянс, как скоординировать бизнес, что сказать заказчикам? Второй этап включает объявление об альянсе и начало эффективной работы. Это можно сделать по-разному. Можно, например, сотрудничать, "не поднимая шума", а можно ударить в барабаны и созвать большую пресс-конференцию. Третий этап - это организация управления, создание механизмов сотрудничества, формирование совместных команд и организация повседневной работы. После этого наступает этап масштабирования: как наращивать совместную работу, чтобы она приносила пользу обеим компаниям в долгосрочной перспективе? И, наконец, возможен пятый этап: прекращение сотрудничества.
