Век бурного строительства сетей ШПД если еще не прошел, то близится к финалу. Телекоммуникационная отрасль, как и большинство других активно развивавшихся в 90-е и 2000-е годы, консолидируется. Время "подгона" УАЗика за быстрое подключение удаленного офиса уже в анналах истории. Об этом свидетельствуют и мудреные показатели IHH и CR3, и количество сделок. В общем, пора задуматься либо о продаже, либо о новых инструментах развития.
Так что же делать, покупать или строить?
В рамках этой статьи разберем плюсы и минусы покупки при реализации стратегии все еще развития компании, но без затягивания поясов или ухода в другие направления. Что, в общем-то, конечно, можно смешивать, но лучше не взбалтывать. Об общих принципах стратегического планирования и о видах стратегий поумничаю в отдельной статье, если сие будет интересным уважаемой публике.
Итак, посидели на очередном совете директоров, посчитали бабло. Тут нарисовались ребята с мешком, не знающие, куда этот "мешок" сегодня пристроить и … решили "дуть до горы" (продолжаем выходить в новые географии, усиливаем позиции на существующем, развиваем продукт). Вот тут-то манагеры по старой памяти начинают чесать репу и заявлять неимоверные бюджеты на стройку с непонятными прогнозами по оттоку и по подключению новых клиентов.
В топку.
Ну да, это про стройку. Можно же еще развивать продукт, повышая VASами ARPU, а также бороться с оттоком, привязывая клиента как "пряниками", так и "кнутами" вроде одного офиса для расторжения договора, работающего с 5 до 6 утра в субботу, и расположенного в мухосранске с условиями на выход в виде уплаты стоимости устаревшего оборудования, впаренного при подключении за 0 рублей с приложением из звездочек на отдельном листе.
Покупать TimeWarner, конечно же, не наш выбор пока, оставим эту возможность AT&T и Трампу. Тем не менее, можно прикупить собственную платежную систему для минимизации издержек на прием платежей или какой-нибудь Мотив. Считаю, в аудитории читателей есть компании, способные потянуть и такой вариант.
Добавленная стоимость в результате сделки – ключевой аргумент в пользу M&A. Вообще, мало кто считает и управляет стоимостью компании. Да и зачем, пока кэш валился, и выручка росла?! А сегодня уровень дохода на капитал/акцию сравнялись с показателями недвижимости. При этом, с недвижкой вроде как все чуть понятней, нежели со стоимостью телеком-актива. А уж сравнение ликвидности и рисков таких активов - отдельная тема.
Я не буду пока грузить дополнительными показателями и их производными (WACC, ROACE, EVA и т.д.), если будет интересно - разберём в отдельной теме.
Все или большинство операторов, задумывающихся о судьбе своей компании, даже ведут переговоры с потенциальными покупателями и явно отслеживают предлагаемые сегодня на рынке мультипликаторы за компанию: EV/EBITDA, EV/Revenue.
Немного своего инсайда по сегодняшним мультипликаторам EV/EBITDA: по отслеживаемым сделкам и сделкам, которые сопровождаю, находится в диапазоне 3,5-4,5.
Расчет эффективности сделки M&A и ее привлекательности, рассмотрим на примере.
Компания с оценкой EBITDA 4,2х задумывается побывать в шкуре Уорена Баффета. Прикупаем, либо объединяем пару активов, запаковываем их и перепродаем дороже.
Причинами "дороже" будут следующие:
Примерный расклад по проекту такой:
В примере не указываю результат проекта для инвесторов (IRR, ROI), т.к. подобная сделка может быть совершена вообще в безденежной форме - в форме слияния активов, либо с условием о рассрочке, либо отсрочке платежа и т.д.
Практика показывает, что в отдельных случаях реализация подобного проекта перед собственной продажей, либо новым витком привлечения дополнительных инвестиций может принести до 30% дополнительной премии к стоимости акции.
Сделки M&A, как тактика, и инструмент реализации стратегии роста (концентрированного или интегрированного) имеют право на использование в отрасли.
Если у Вас задача все же зарабатывать деньги и делать бизнес с доходностью больше пассивных инструментов, а не ходить на работу и нести моральную ответственность перед сотрудниками и родственниками в компании, то грамотный M&A-щик Вам в помощь.
Привет продажникам и строителям! ;-)
Материал:
Век бурного строительства сетей ШПД если еще не прошел, то близится к финалу. Телекоммуникационная отрасль, как и большинство других активно развивавшихся в 90-е и 2000-е годы, консолидируется. Время “подгона” УАЗика за быстрое подключение удаленного офиса уже в анналах истории. Об этом свидетельствуют и мудреные показатели IHH и CR3, и количество сделок. В общем, пора задуматься о либо продаже, либо о новых инструментах развития.
Полный текст
Про покупку, могу сказать следующее:
За прошедший год приходили 2 раза и предлагали сети. После предложения дисконтировать цену на уровень легализации сетей, цена продажи получалось НОЛЬ рублей....
Как покупать в таких условиях?
Про слияние:
В прошлом году потратил некоторое время на разговоры о том, что мы по отдельности =1. А в сумме = мин 2,5. а то и 3. Но собственники (не побоюсь этого слова) боятся потерять абсолютный контроль и не могут понять как им соорудить акционерное соглашение что бы не вылететь из бизнеса...
Под такое описание обчно попадает бизнес, который вряд ли Вам уже должен быть интересен. Я недавно на этом форуме уже указывал на основе практики, что многие компании уже перешли черту интереса даже для региональных компаний, в т.ч. и по указанной Вами причине.
Но если уж актив больно интересен и дает реальный прирост стоимости Вашей компании, то закладывайте возможные риски в отсрочку платежа.
Верная и основная проблема - договориться и оформить. О ней я также говорил и на кросе в 2014 году. Но проблема решаемая.
Вариант 1. Сформулировать принципы и роли в будущем обединении и выдать ТЗ толковым корпоративным юристам, выбранным всеми участниками будущего объединения. Такие есть.
Вариант 2. Сформулировать принципы и роли в будущем объединении и начать поэтапное слияние. Зачастую, если вы уже садитесь за один стол с своими коллегами, то вы уже на определенном этапе слияния. Наверняка у вас есть уже согласование политики в определенном направлении, есть какая-нибудь ассоциация, решающая общие проблемы, общий закуп и т.д. Составить дорожную карту план последовательной дальнейшей интеграции с оглядкой на основную цель - повышение капитализации компании.
Вариант 3. Найти всем троим покупателя как на все 100%, так и на 51%. Желательно институциональный нетелекомовский инвестор. Проще найти отраслевого. Он та и будет основным двигателем и арбитром в Ваших возможных спорах. Сами понимаете, что отраслевой будет с своими инересами не только в Вашем совместном проекте. Практика есть, могу указать контакты, пообщаетесь с участниками.